Bedrijfsvoering

Bedrijfsvoering
In deze paragraaf lichten wij de belangrijkste ontwikkelingen toe op het gebied van de bedrijfsvoering in 2017. Bedrijfsvoering is de sturing en beheersing van bedrijfsprocessen om onze beleidsdoelstellingen te kunnen realiseren. Het gaat om sturing en beheersing van zowel onze primaire processen als onze ondersteunende processen.

Sturing is het richting geven aan onze organisatie om de beleidsdoelstellingen te kunnen realiseren. Beheersing is het stelsel van maatregelen en procedures om vast te stellen of de uitvoering in overeenstemming is met onze plannen of dat bijsturing noodzakelijk is.

Programma Verbetering Bedrijfsvoering
In 2017 is verder vorm en inhoud gegeven aan het programma Verbetering Bedrijfsvoering. Het programma Verbetering Bedrijfsvoering richt zich op het organisatiebreed verder op orde brengen van de basis van processen, systemen, administraties, beheer, sturing, kennis, competenties en houding en gedrag. Daarbij wordt tevens vooruit gekeken met het doel om de bedrijfsvoering toekomstvast door te ontwikkelen conform de visies en besturingsfilosofie

Het programma is een nadere uitwerking naar aanleiding van het onderzoek uit 2015 naar de werkwijze en beleving van Bedrijfsvoering organisatiebreed. Vanuit dit onderzoek is een rapportage opgesteld in een notitie Bedrijfsvoering Verdraaid. De kern van deze notitie is dat ten aanzien van bedrijfsvoering een kanteling wordt ingezet van vraaggericht naar opgave gericht werken.

De effecten die het programma op moet leveren, betreffen verbeteringen op het gebied van integraliteit, betrouwbaarheid, eenvoud, klantgerichtheid en sturing. Projecten en initiatieven in de organisatie dragen via hun resultaten bij aan het bereiken van de gestelde effecten.

Vanuit het programma Verbetering Bedrijfsvoering zijn op basis van aanbevelingen, benchmarks en resultaten uit interne interviews vijf effecten vastgesteld.

De inhoud verandert, Bedrijfsvoering verandert mee: Sturing op de aandachtsgebieden en prioritaire opgaven:
In 2017 hebben de ontwikkelingen in het Sociale Domein en de organisatie - ontwikkeling veel aandacht gevraagd voor de bedrijfsvoering. De administratieve organisatie van met name het sociale domein is een grote uitdaging en heeft in 2017 veel energie gekost. De juiste mensen vinden voor deze opgave is niet eenvoudig en hierdoor is de voortgang enigszins vertraagd.

Medio 2017 is ervoor gekozen om de functie van gemeentesecretaris op interim - basis in te vullen en daarmee ook de tijdelijke invulling van het gemeentelijk managementteam en de inhoudelijke sturing op prioritaire opgaven. Binnen het programma Verbetering Bedrijfsvoering is er verder geprioriteerd en wordt er gestuurd op realisatie van de volgende 5 hoofdopgaven (Sturing op de aandachtsgebieden en prioritaire opgaven):

1. Juiste en tijdige management/stuurinformatie met maandelijkse rapportages;
2. Daadwerkelijk inrichten van de verplichtingenadministratie;
3. Een werkend EHRM systeem zodat salarissen en personeelsinformatie inzichtelijk zijn;
4. Uitvoering geven de wettelijke verplichtingen op het gebied van informatieveiligheid / informatiemanagement;
5. Inrichting van de P&C cyclus;

Wat hebben we daarvoor gedaan?
1. Juiste en tijdige management/stuurinformatie met maandelijkse rapportages

• Analyse waarin inzichtelijk is gemaakt welke optimalisaties uitgevoerd dienen te worden om de kwaliteit van stuurinformatie te verbeteren. Met name gericht op de inrichting van informatiesystemen en de (werk)processen voor wat betreft personeelskosten;
• Deze analyse is de basis waarop vanaf 2018 een set van nieuwe (management)rapportages gerealiseerd worden;
• vooruitlopend op deze gestructureerde opzet het opleveren  van  ad hoc rapportages vanuit het nieuwe personeelsinformatiesysteem voor de P&C cyclus.
• Inregelen van een maandelijkse financiële rapportage, bedoeld om te dienen als basis van voortgangsgesprekken tussen directie en teamleiders.

2. Daadwerkelijk inrichten van de verplichtingen administratie

• De inrichting en implementatie is in 2017 verder vervolmaakt;
• de teams zijn gestart met de  daadwerkelijke invoering  van de verplichtingen waarbij 2017 nog gezien moet worden als een "oefenjaar" en zijn systeemtechnisch de puntjes op de i gezet;
• Vanaf 1 januari 2018 is registratie van alle verplichtingen boven de € 5.000 verplicht voor alle teams. Sturing hierop is onderdeel van de  managementgesprekken;

3. Een werkend EHRM systeem zodat salarissen en personeelsinformatie inzichtelijk zijn;

• Dit project is opgepakt in regionale samenwerking met de gemeenten Horst aan de Maas, Venray en Gennep;
• Het project voorziet erin om Human - Resource (HR) processen te digitaliseren en biedt medewerkers en het management de mogelijkheid om HR - zaken digitaal te regelen waar en wanneer zij dat willen;
• Stapsgewijs is de module opgebouwd en uitgebreid met modules binnen één digitaal platform. De volgende onderdelen zijn deels geïmplementeerd en/of is de implementatie in 2017 gestart:
  • Formatie & Organisatie;
  • Personeelsdossier;
  • Self Service (zelf verzorgen van declaraties, persoonsgegevens en verlof);
  • Flex Benefits en Verzuim;
• Opstellen van instructies waaronder e-learning en organisatie van bijeenkomsten om de functionaliteiten onder de aandacht te brengen van medewerkers;
• Parallel aan de implementatie zijn daar waar mogelijk HR - beleid en processen middels "Lean - methodiek" (in workshopvorm) afgestemd en geharmoniseerd op regionaal niveau.

4. Uitvoering geven de wettelijke verplichtingen op het gebied van informatieveiligheid / informatiemanagement

• Verrichten en uitvoering van voorbereidende en kader vormende activiteiten op de thema's informatiebeheer (archivering), informatieveiligheid en privacy. o.a. vaststelling van:
  • archiefverordening;
  • besluit informatiebeheer;
  • Model verwerkersovereenkomst )privacy;
  • meldprocedure datalekken (informatieveiligheid en privacy)
• Aanzet tot verwerkingsregister voor privacy en verdere voorbereiding Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) die wettelijk verplicht wordt;
• implementatie van kwaliteitssystemen voor informatiebeheer en informatieveiligheid en uitvoering van metingen (waaronder de landelijke Éénduidige Normatiek Single Information Audit (ENSIA) audit voor informatieveiligheid);
• Opstellen plan Informatieveiligheid 2018;
• Verzorgen van presentaties en opstelling van handreikingen via ontsluiting van een kennisportal naar alle medewerkers voor het creëren van kennis en bewustzijn bij management en medewerkers
• De thema's informatiebeheer (archivering), informatieveiligheid en privacy zijn vanaf 2018 opgenomen in de meerjarenbegroting;

5. Inrichting (doorontwikkeling) van de P&C cyclus

• Doel is met name gericht op een betere ondersteuning van de interne sturing;
• In 2017 is gestart (afronding in 2018) met de ontwikkeling en laten opstellen van teamplannen door alle teamleiders. De inhoud van de teamplannen sluiten aan bij de verantwoordelijkheden van de teamleiders zoals vastgesteld in 2017 waarin zowel de activiteiten als de middelen die hiervoor benodigd zijn aandacht krijgen;
• Vooraf aan de goedkeuring van deze teamplannen worden deze beoordeeld en besproken door directie met individuele teamleiders. Beschikbare middelen zullen leidend zijn voor het prioriteren van activiteiten met de mogelijkheid van bepaalde zaken (nog) niet worden opgepakt;
• Inregelen van een maandelijkse rapportage, bedoeld om te dienen als basis van voortgangsgesprekken tussen directie en teamleiders. Deze gesprekken zijn enerzijds gericht op het afleggen van verantwoording en anderzijds om gezamenlijk te komen tot bijsturing waar dat nodig is.  
• De start van de managementgesprekken is voorzien aan het einde van het eerste kwartaal 2018. Deze ontwikkelingen worden doorgezet in 2018 en gaan niet alleen de financiële functie aan. Het is een inspanning die organisatie breed een speerpunt is voor 2018.

Naast sturing en realisatie van de 5 geformuleerde hoofdopgaven hebben we het volgende gedaan op hoofdlijn:

Inkoop

• Er is verder invulling gegeven aan het professionaliseren van de inkoopfunctie in Venlo op basis van de ‘bouwopdracht team inkoop (2014)’ en aanvullend besluit ‘herformulering centraal gestuurde inkoop (december 2016)’;
• In 2017 heeft het team enkele personele wijzigingen ondergaan. Dit heeft invloed gehad op het gewenste professionaliseringstempo;
• Invulling geven aan een gedeconcentreerde manier van werken van  adviseurs, is aandacht uitgegaan naar het verhogen van het urgentiebesef van inkoop- én contractmanagement en het verbeteren van interne processen/werkafspraken, interne besluitvormingstraject bij aanbestedingen en dossiervorming. Hier ligt een relatie met betrekking tot de tussentijdse rapportage en bevindingen van de accountant;
• De ambitie voor 2018 is te werken aan de stabiliteit van team inkoop, actualisatie en implementatie strategisch inkoopkader (lees: inkoopbeleid). Het consolideren van de kwaliteit van de begeleiding/advisering van aanbestedingen waarbij een duidelijke focus ligt bij contractbeheer (lees: de basis op orde brengen) zodat een goed fundament wordt gerealiseerd voor een professionele adviesfunctie bij het naleven van contracten (contract compliance). De invulling van circulair inkopen heeft zijn beslag gekregen door toepassing van de Venlo-principes in het nieuwe inkoopbeleid.

Juridische zaken

• Het jaar 2017 heeft getoond dat het belang van rechtmatig handelen van veel waarde is en er voor zorgt dat problemen voorkomen worden. Het laat ook zien dat wij als gemeente (mede-overheid) deze waarden van burgers behoren te beschermen.
• Het onderwerp privacy is steeds prominenter in beeld gekomen. Voor privacy is in 2017 veel aandacht geweest en is het bewustzijn vergroot mede gezien het feit dat per 25 mei 2018 verplicht voldaan moet worden aan het gestelde in de Algemene Verordening Gegevensbescherming. Ook hier is juridische control belangrijk om te komen tot een organisatie die privacy proof is;
• Bovenstaande betekent niet dat "loslaten in vertrouwen" in 2017 uit beeld is geweest. De andere wijze van inkoop in het sociaal domein (prestatiedenken) is hiervan een duidelijk voorbeeld. Bij dit loslaten ontstaat spanning bij het bieden van een goede rechtsbescherming aan burgers.
• De verbinding met onze burgers en de manier waarop we met hen willen communiceren, maakt dat we steeds meer willen inzetten op een behandeling die rechtvaardig is. In 2017 zijn we dan ook bijvoorbeeld gestart met een proactieve benadering bij klachtbehandeling

Financiën

• In de begroting 2017 hebben we aangegeven op basis van de financiële verordening een aantal beleidskaders te actualiseren en/of te implementeren. Op basis van het programma verbetering bedrijfsvoering en 'sturing op de aandachtsgebieden en prioritaire opgaven' zijn wij gekomen tot een gewijzigde prioritering en realisatie:
  • ontsluiting en implementatie van de digitale samenwerkingswijzer (een digitaal platform waar online actuele informatie over samenwerkingspartners in te zien is);
  • Vaststelling van het fiscaal beleidsplan;
  • Aanpassing budgethoudersregeling;
• Verdere implementatie van de Wet op de Vennootschapsbelasting;
• Ontwikkeling financiële training voor management en medewerkers in het primaire proces. Inmiddels zijn we ook gestart met het geven van deze financiële basistrainingen. In 2018 zal dit verder een vervolg krijgen en zal er een verdiepingsslag gemaakt worden op specifieke onderwerpen;
• Implementatie van het nieuwe Besluit Begroting en Verantwoording (BBV). Dit zijn de 'spelregels' en inrichting waaraan de gemeentebegroting en verantwoording moet voldoen. De implementatie is in 2017 afgerond.  
• Het volgen en vertalen van alle belangrijke landelijke ontwikkelingen voor wat betreft de financiële verhoudingen.

Organisatieontwikkeling

De maatschappij vraagt van gemeentelijke organisaties een grote mate van wendbaarheid. Naast de uitvoering van wettelijke taken wordt hard gewerkt aan vele maatschappelijke doelen gebaseerd op de strategische visie Venlo 2030. Interne en externe ontwikkelingen vragen voortdurend aanpassing van de manier van organiseren. Ontwikkelingen volgen elkaar snel op en organisaties moeten daarin kunnen volgen. Voor de gemeente Venlo betekent dit dat zij invulling geeft aan de netwerkorganisatie. In de komende 2 tot 3 jaar moet er structureel gebouwd worden aan de basis van de organisatie. Belangrijke aandachtsvelden zijn sturing, procesoptimalisatie, vakmanschap, aantrekkelijk werkgeverschap.
Wat hebben we daarvoor gedaan?

• In 2017 zijn de voorbereidende werkzaamheden uitgevoerd en is concrete invulling gegeven zodat per 1 januari 2018 sprake is van een nieuwe organisatiestructuur;
  • De directie bestaat uit de gemeentesecretaris en twee concerndirecteuren, elk met een eigen portefeuille;
  • De laag van afdelingen is eruit gehaald, de directie geeft leiding aan 28 teams;
  • De teams zijn in 2017 ingedeeld op basis van vakmanschap, de inrichting vanuit vakmanschap draagt bij aan het vergroten van de professionaliteit van de medewerkers;
  • Er wordt voorzien in programmasturing en programmamanagers die vanuit functionele leiding zorgdragen dat de inhoudelijke gemeentelijke opgaven op een integrale en doortastende wijze uitgevoerd worden;
• Vooruitlopend op de nieuwe organisatiestructuur is er invulling gegeven aan een tijdelijke concerndirectie ondersteund door een tijdelijk managementteam met voor éénieder inhoudelijke thema's en aandachtsgebieden. Thema's en aandachtsgebieden op het gebied van:
  • Organisatieontwikkeling
  • Dienstverlening
  • Bedrijfsvoering
  • Ruimtelijk / Economisch
  • Openbare ruimte
  • Sociaal domein.   
• Inrichting van Management development;
• Er is in 2017 een besluit genomen inzake een pilot generatiepact in 2018. Uitgangspunt is dat we onze organisatie stap voor stap verjongen, zonder de ervaring van oudere medewerkers te verliezen
• Er is gewerkt aan een concept concernplan organisatieplan als richtlijn voor leidinggevenden en medewerkers;
• Er is verder vorm en inhoud gegeven aan de implementatie van de visie op Public Resource Management (PRM) waarin belangrijke uitgangspunten zijn benoemd voor HRM, Communicatie en Informatie.

Regionale Samenwerking
Terwijl de gemeente Venlo hard werkt aan de verbetering van de interne kwaliteit van haar organisatie is zij ook actief betrokken bij regionale samenwerking met gemeenten uit de regio (o.a. met de gemeenten Horst aan de Maas en Venray). Als grootste gemeente in de regio draagt Venlo hierbij een belangrijke verantwoordelijkheid. Op specifieke thema’s (o.a. ICT, HRM, Gegevenshuis, Shared Services, KCC) worden plannen geconcretiseerd en uitgewerkt. Goede afstemming met de partners is zowel inhoudelijk als ook wat betreft snelheid belangrijk. Er zal voor gewaakt worden dat veranderingen blijven aansluiten bij de interne organisatie van de gemeente Venlo.

Ontwikkelingen in formatie en bezetting

Personeelsbegroting
In de onderstaande tabel worden het budget en de realisatie van de Personeelsbegroting gepresenteerd.
Dit is een saldo van het totaal aan begrote personele lasten en baten ten opzichte van de gemaakte kosten (realisatie) ten laste van de Personeelsbegroting. Kosten van voormalig personeel zijn hierin opgenomen.

Ontwikkeling Personeelsbegroting
Per 1 mei 2017 is een nieuwe cao van kracht met afspraken omtrent een stijging van de salarissen per 1 augustus 2017 van 1,0% en een stijging van het Individueel Keuzebudget per 1 december 2017 met 0,5%. Zoals bekend staat er druk op het totaal van de personeelskosten. Er is in 2017 gericht (bij)gestuurd om te blijven binnen de budgettaire kaders van de Personeelsbegroting. Dit betekent dat er een selectieve verplichtingenstop gehanteerd is ten aanzien van het vervullen van vacatures en inhuur waarbij gestuurd is op het bezetten van vacatures door bestaand personeel. Daarnaast is middels besluitvorming in de Vorap materieel budget ingezet ter dekking van onze ambtelijke inzet. De organisatie heeft de afgelopen jaren onder bijzondere druk gepresteerd waarbij de omvang van het takenpakket en vraag in de tijd is toegenomen. Dit is meermaals onderwerp van gesprek geweest tussen raad, college en ambtelijke top, waarbij uw raad ook recent haar zorgen hierover heeft uitgesproken. Door het management is maximaal gebruik gemaakt van flexibiliteit en materiële budgetten. Het totaal aan niet gerealiseerde projecturen bedraagt € 1,16 miljoen nadelig. Bij de Finrap is een nadeel van € 0,8 miljoen geprognosticeerd. Het tekort valt uiteen in twee componenten:

• ongedekte activiteiten/projecten (inzet van medewerkers op andere gebieden o.a. parkeergarages, raadsonderzoek Q4, algemene adviesuren, WOB-verzoeken;
• niet realiseerbare uren (bijv. beleidsuren die per definitie niet ten laste van projecten gebracht kunnen worden, verzuim- uren ivm langdurig zieken).

Personeelsbegroting, ILB en organisatieontwikkeling
In het kader van gelijksoortige kostensoorten (personele lasten) worden de Personeelsbegroting, organisatieontwikkeling en individueel loopbaanbudget gezamenlijk gepresenteerd in het samenvattend budgettair beeld. Het Individueel Loopbaan Budget betreft een CAO verplichting inzake opleidingen voor medewerkers welke per 2017 afloopt en het restant vrij valt. Er is in de organisatie vanuit P&O beleid en instrumentarium actief gestuurd op het inzetten van de beschikbare individuele loopbaanbudgetten ter stimulering van de ontwikkeling van medewerkers (expertise en talenten). Een bedrag van € 0,7 miljoen is niet besteed en ingezet ter dekking van het nadeel op de personeelsbegroting. ( In de Finrap is € 0,8 miljoen gemeld). In 2017 is in het kader van inzet betreffende organisatieontwikkeling, personele capaciteit ingezet en is voor een bedrag van € 0,6 miljoen middelen van het budget organisatieontwikkeling toegerekend aan de Personeelsbegroting. Het betreft hier inzet van extra personele capaciteit en frictiekosten. ( In de Finrap is € 0,5 miljoen gemeld). Het resultaat van Personeelsbegroting inclusief het projectresultaat, organisatieontwikkeling en ILB bedraagt derhalve € 0,3 miljoen voordelig.

Reguliere inhuur
Reguliere inhuur is inhuur om onze reguliere taken te kunnen uitvoeren. Indien voor de uitvoering van deze reguliere taken inhuur nodig is, dan gaat het daarbij om de vervanging van personen in verband met ziekte, het opvangen van piekbelastingen of vacatures die nog niet ingevuld zijn, met andere woorden de flexibele schil. Specifieke inhuur betreft personele inhuur voor externe deskundigheid welke niet in de organisatie aanwezig is.
De realisatie van de totale reguliere inhuur ( gebudgetteerd in de Personeelsbegroting) bedraagt per 31 december € 5,2 miljoen. De realisatie van specifieke inhuur gedekt uit project- en productbudgetten bedraagt per 31 december € 2,5 miljoen. De realisatie van de totale inhuur specifiek en regulier bedraagt ultimo 31 december € 7,7 miljoen. De totale omvang van de totale inhuur (specifiek en regulier) bedroeg ultimo 2016 nog € 9,1 miljoen.
Het percentage inhuur ten opzichte van de Personeelsbegroting, op basis van het amendement Programmabegroting 2017-2021, bedraagt per 31 december 10,7%. De door de Raad gestelde norm voor de totale uitgaven van inhuur 2017 in relatie tot de totale Personeelsbegroting 2017 bedraagt per 2017 8,0%. Zoals in bovenstaande tekst vermeld zijn directe sturing en selectiviteit inzake inhuur toegepast. Enerzijds om het risico op mogelijke tekorten te beperken en anderzijds om de mogelijke overschrijding in relatie tot het vastgestelde normeringspercentage van 8% te beperken. Oorzaken van de overschrijding in relatie tot de vastgestelde norm zijn het flexibel invullen van tijdelijke formatieplaatsen en piekbelastingen (flexibele schil) en tijdelijke invulling van leidinggevende functies in het organisatieontwikkeltraject. In de Finrap is de te verwachten overschrijding op de inhuurnorm reeds als risico gemeld.

Beleidsindicatoren bedrijfsvoering
Vanaf het begrotingsjaar 2017 zijn gemeenten verplicht de effecten van beleid toe te lichten door een vaste set beleidsindicatoren op de nemen in de begroting en de jaarrekening. De meeste van deze indicatoren zijn te vinden op www.waarstaatjegemeente.nl, onder het dashboard “Besluit Begroting en Verantwoording”. Dat geldt niet voor de beleidsindicatoren op het gebied van bedrijfsvoering. Hiervoor is geen landelijke bron beschikbaar. Deze indicatoren zijn gebaseerd op eigen gemeentelijke informatie.

Hoewel we pas vanaf de begroting 2017 verplicht zijn deze indicatoren te presenteren, zien wij voldoende meerwaarde om ook al in de jaarrekening 2016 inzicht te verschaffen in de bedrijfsvoeringsindicatoren.

In deze paragraaf worden deze beleidsindicatoren gepresenteerd en nader toegelicht.

* tot en met 2016 wordt de reguliere inhuur gerelateerd aan de totale loonsom. Met ingang van 2017 wordt de totale inhuur gerelateerd aan de totale begrote loonsom, conform aangenomen amendement Programmabegroting 2017-2020.
**de omvang overhead conform definitie BBV is pas met ingang van de begroting 2017 te bepalen.

1+2 Formatie en bezetting
De gepresenteerde fte's zijn exclusief formatie en bezetting van B&W, Raad en Raadsgriffie. In de formatie wordt geen expliciet onderscheid gemaakt tussen fte formatie werken voor derden ( bijvoorbeeld Werkplein Venlo-Venray) en fte formatie van Venlo zelf.
3. Externe inhuur
De kosten van de totale reguliere inhuur op organisatieniveau mogen niet meer bedragen dan 8% van de personele lasten. De personele lasten worden hierbij gelijk gesteld aan het totaal van de laatst vastgestelde PersoneelsKostenBegroting (begrotingsbehandeling 4 november 2016, amendement Specifieke & reguliere inhuur 2017-2020). Een verklaring met betrekking tot de inhuur voor 2017 is opgenomen in de toelichting op de Personeelsbegroting.

4. Overhead
Onder de overheadkosten vallen alle kosten die samenhangen met de sturing en ondersteuning van de medewerkers in het primaire proces. Met het primair proces worden de activiteiten bedoeld die rechtstreeks een bijdrage leveren aan de totstandkoming van de producten en diensten voor onze burgers en bedrijven.

Het inzichtelijk maken van de overhead is nieuw en volgt uit de vernieuwing van het BBV (met ingang vanaf 2017). De begroting en rekening van 2016 zijn nog niet zodanig opgebouwd dat de overhead te herleiden is volgens de voorgeschreven definitie. Om deze reden is dit kengetal voor 2016 niet opgenomen in voorgaande tabel. De komende jaren kunnen we op basis van ervaringscijfers en vergelijking met andere gemeenten een inhoudelijke analyse maken van de uitkomsten van deze indicator.

5. Apparaatskosten
De apparaatskosten bestaan uit de loonkosten voor het ambtelijk apparaat, de inhuur en de totale kosten voor overhead (zoals huisvesting en ICT). Kosten voor diensten die zijn uitbesteed, zoals de belastingsamenwerking BSGW vallen niet onder de apparaatskosten. Gemeenten die veel diensten uitbesteden hebben dan ook naar verwachting relatief lage apparaatskosten ten opzichte van gemeenten met weinig uitbestede taken.